Pengantar : Pengembangan Karyawan, sebuah keniscayaan. Jargon “People is Valuable Asset” sudah banyak diketahui dan dipahami oleh para pelaku bisnis, bukan hanya di Indonesia. Seberapapun canggihnya mesin-mesin yang dimiliki atau berapapun banyaknya modal yang dimiliki, tanpa didukung oleh karyawan yang berkualitas, bisnis tidak akan bisa berkembang atau​​ berjalan dengan baik. Oleh karena itu, sudah mulai banyak perusahaan yang berinvestasi dalam pengembangan karyawan, dimana semua biaya-biaya pengembangan bukan lagi dianggap sebagai cost, tetapi lebih ke investasi. Bagi perusahaan yang sudah tertata dengan baik system manajemennya, bukan hal yang sulit untuk menyisihkan sebagian pendapatannya untuk pengembangan karyawan. Tapi bagaimana dengan perusahaan yang terdampak cukup berat disaat pandemic seperti ini? Sementara pengembangan karyawan mutlak diperlukan untuk bisa mempertahankan bisnisnya? Tentunya perlu dicari cara-cara alternative dan kreatif untuk menemukan titik tengah antara kebutuhan pengembangan dan ketersediaan budget untuk pengembangan. Dalam dunia Learning & Development, kita kenal Model Pengembangan Karyawan 70/20/10. Apa artinya Model 70/20/10 tersebut? Kita lihat penjelasannya di paragraf berikutnya. Pengembangan bukan sekedar Training Kalau kita membahas pengembangan karyawan, yang terlintas dibenak kita pertama kali pasti training atau pelatihan, karena pola pikir yang sudah terbentuk sejak awal, kalua mau dikembangkan ya diikutkan training. Seolah-olah training merupakan obat mujarab​​ bagi semua masalah pengembangan karyawan. Padahal sejatinya pengembangan karyawan merupakan hal yang khusus dan berbeda-beda bagi setiap karyawan, sesuai dengan kebutuhannya. Bagaimana kita tahu bahwa pengembangan yang dilakukan tepat sasaran? Tentu saja semuanya berpulang kepada posisi karyawan bersangkutan, tugas2 yang dilakukannya dibandingkan dengan jobdesc dan kompetensi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Kompetensi dan profisiensi yang ada didalam jobdesc dibandingkan dengan kompetensi dan profisiensi yang dimiliki karyawan, sehingga bisa dihitung selisihnya. Selisih inilah yang disebut gap dan harus ditutup menggunakan program2 pengembangan. Gap yang kecil masih memungkinkan untuk ditutup dengan training, baik online maupun offline. Biasanya itu bisa diberlakukan untuk horizontal movement dari satu posisi ke posisi yang lain yang mirip fungsi dan tugasnya. Misal dari Supervisor di bagian raw materials ke packaging material. Untuk gap-gap yang jauh, misal karena promosi atau tanggung jawab yang lebih besar, training bukan menjadi alat yang efektif untuk menutup gap itu. Lalu​​ kalau bukan training apa lagi? Model Pengembangan 70/20/10 Morgan McCall, Michael M. Lombardo and Robert A. Eichinger dalam bukunya The Career Architect Development Planner (1996) mengatakan : “Pengembangan umumnya dimulai dengan kesadaran akan kebutuhan saat ini atau masa depan dan motivasi untuk melakukan sesuatu . Hal ini bisa berasal dari umpan balik, kesalahan, menonton reaksi orang lain, gagal atau tidak melakukan tugas – dengan kata lain, dari pengalaman. Kemungkinannya adalah bahwa pengembangan akan menjadi sekitar 70% dari pengalaman di tempat kerja – mengerjakan tugas dan menyelesaikan masalah; sekitar 20% dari umpan balik dan dari contoh yang baik dan buruk; dan 10% dari kursus dan membaca. Jadi kalau dari deskripsi mereka, apa sih artinya 70-20-10? Mungkin dengan melihat gambar berikut kita akan lebih paham. Jadi jelas bahwa ada cara-cara lain yang bisa ditempuh selain menggunakan training sebagai alat pengembangan diri karyawan. Menurut kedua penulis diatas, prosentasi dampaknya adalah sebagai berikut: 10% ​​ –>​​ Structured Leaning​​ –>​​ workshop, webinar, e-learning, m-learning dll 20%​​ –>​​ Relationship Learning​​ –>​​ Feedback, Coaching, Mentoring dll 70%​​ –>​​ Experiential Learning​​ –>​​ Action Learning, Shadowing, Job Enlargement dll Jika dikalkulasi, justru structured learning yang memakan biaya paling besar tetapi dengan dampak yang paling kecil. Sementara Experiential learning berdampak paling besar dengan biaya yang relative kecil. Jadi bagaimana sebaiknya kita memilih model2 pengembangan karyawan agar optimal baik​​ secara biaya maupun dampaknya? Cara yang paling baik adalah menggabungkan ketiga metode itu dalam rencana aksi pengembangan karyawan.​​ Satu contoh : Seorang HR Supervisor yang bertanggung jawab dibagian Training ingin mengembangkan dirinya dengan mencoba tanggung jawab baru sebagai IR Supervisor. Skill dan kompetensi yang dibutuhkan antara kedua posisi tersebut cukup berbeda, sehingga rencana aksi pengembangan karyawan tersebut bisa direncanakan sebagai berikut: 10%​​ –>​​ mengikuti workshop atau training terkait dengan Hubungan Industrial 20%​​ –>​​ menjadi coachee dari Manager Hubungan Industrial diperusahaan dan secara rutin berkolaborasi dengan Manajer tersebut 70%​​ –>​​ terlibat aktif dalam proses mediasi, bahkan sampai pengadilan dengan didampingi oleh Manager Hubungan Industrial. Dengan pola2 pengembangan seperti diatas, tidak akan susah untuk menutup gap yang ada dengan biaya yang relatif lebih rendah dan dampak yang lebih besar. (Model Pengembangan Karyawan 70/20/10)